北京金汉斯(北京还有金汉斯自助烤肉吗)
凌晨两点，王璐被电话吵醒 。
“店长，快来店里 。一群黑衣人要来砸店，要赶我们走！”电话里员工的声音惊慌失措，王璐的心一沉 。他让员工先报警，然后他匆匆穿上衣服，赶到北京西直门店，金汉斯就在那里烧烤 。
深夜，西直门店所在的程明大厦漆黑一片，静悄悄的，但大厦一楼的金汉斯烧烤店却灯火通明 。40多名驻店员工正站在门前台阶上，与几名西装革履的人争吵，一名警察努力调解也无济于事 。
王璐迅速上前表明了他的店长身份 。一名自称是霸菱亚洲投资有限公司(现金汉斯集团实际控股方)委派的男子上前，手里拿着一份文件，大声向他宣布:“从现在开始，你被解雇了！”
“我们维权只是为了合理工资，拿回拖欠的工资，没想到公司单方面解除了我们的合同 。”王璐说，从2013年底开始，他和北京的几个店长、区域经理一起，多次向霸菱反映北京员工工资低、绩效延迟、加班费等问题，但霸菱始终没有真正着手解决 。员工的不满日积月累，终于在2014年7月爆发了停工抗议——北京西直门店、方庄店等5家门店被员工自行关闭，不再营业 。王事后也了解到，就在同一天晚上，北京方庄店也收到了这样一份“午夜文件” 。
"员工的不合理要求是公司无法接受的."金汉斯的一位负责人张艳表示，员工的工资和加班费已经按照与员工达成的协议处理，社保也按照餐饮行业的惯例进行了安排 。至于“半夜发帖”一事，她解释说，为了尽量减少不良影响，派出负责人带领安保人员半夜去这些门店处理相关情况 。金汉斯总部认为员工自行关店是“故意非法妨碍经营活动”，并表示已“将此事移送当地派出所备案” 。
作为曾经的自助烤肉连锁龙头、准上市公司，金汉斯为何突然上演“午夜邮报”罗生门？霸菱作为外资，是否管理不善？还是员工不讲道理？还是中国特色餐饮企业“上市后遗症”的爆发？
——罗马不是一天建成的 。事情还得从金汉斯创始人孙建立的“股东文化”说起 。
文|徐辉来源:《商业》
两个半股东
作为金汉斯的资深股东，张军曾经非常崇拜孙 。
孙出生在中国东北，他的职业生涯始于啤酒酿造设备行业 。他大胆而有思想，踏实而精明，具有令人信服的人格魅力 。看到自助烤肉的发展前景后，他很快纠集了一批得力干将，在哈尔滨开了第一家金汉斯烤肉店 。
2004年，金汉斯的创业团队决定转战北京，开辟全国战场的时候，公司只有十几个人，包括司机和保洁员，没有像样的制度 。那就是“只有人才能把事情做好” 。孙身先士卒，亲力亲为:装修店到现场督战，一手掌握各店仓库库存数据...完成的工作比职业经理人邀请的还要多 。
店开的稳，赶上了餐饮行业的上升期 。再加上金汉斯独特的精酿啤酒和自助烤肉模式，以及高性价比的定位，金汉斯业绩一路飙升 。
但是，高性价比也意味着投资成本高，利润低，资金紧张 。精明的孙把“两个半”股东引入了公司 。
其中“一个半”股东是管理团队，孙要大家荣辱与共——很多总部高管通过向公司投入大量现金，成为某个区域的总经理，负责管理，张军就是其中之一；许多商店经理也可以向商店投资几万美元，例如王璐和其他商店经理就是这种“一半”股东 。
耐人寻味的是，这种“一个半”的股东遵循的是江湖约定:大多是基于公司会议上的口头承诺 。店铺的营业执照上也可以查到股东的名字，店长对店铺的小股持股完全是基于信任二字 。
此外，“一”股东是从全国各地招募，并经过工商注册，更加正规化 。在东北以外扩张时，金汉斯通常会先找一个对当地特别熟悉的当地合伙人，让他成为占有店铺49%股权的股东 。他们负责帮助选址，疏通地方关系 。
店铺确定后，公司会指派一名店长带领一批熟悉业务流程的“开店团队”进行本地团队 。合伙人不参与管理，但有监督权和人事建议权，相当于金汉斯各个区域的“小老板”，自然会尽心尽力监督店铺运营 。
总的来说，金汉斯早期的发展构建了比较完整的全国性体系:一方面可以快速吸收资金，在全国范围内扩张门店；另一方面，某种程度上，金汉斯的门店还是直营的，好管理 。“两个半股东”制度是金汉斯在2003-2007年能够在全国范围内快速扩张并快速盈利的重要原因 。
到2007年高峰期，金汉斯在中国已经开了30多家店，据报道成功率高达99%:单店净利润最高可达600万元以上，其他店铺净收入基本可达300万元左右 。但由于部分门店业绩突出，投资其中的“一半”股东也获得了利润分红，这让其他“一半”股东倍感激情 。
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